Dat zei de kersverse hoogleraar Nol Groot tijdens zijn oratie op 28 april jongstleden. Groot is bijzonder hoogleraar managementwetenschappen aan de Open Universiteit, de leerstoel is ingesteld door de Nederlandse Spoorwegen.

Organisaties blijken vaak minder beheersbaar dan we denken, zei Groot. Directies beseffen steeds meer dat ze slechts een beperkte directe invloed hebben op het globale resultaat van een organisatie. Groot gaat ervan uit, dat zelforganiserende sociale interactie tussen mensen bepalend is voor wat er in en met organisaties gebeurt. Het is de uitkomst van vele lokale patronen van zelforganiserende lokale interactie tussen mensen, die bij de organisatie betrokken zijn. Tijdens deze interactie veranderen waarden, gedrag en identiteit van alle betrokkenen. Managers kunnen, door een grotere directe betrokkenheid bij de dagelijkse patronen van het dagelijkse werk, invloed uitoefenen op de ontwikkeling van het zelfbewustzijn van collega’s.

‘Veel bedrijven geven bijvoorbeeld kaartjes aan het personeel waarop staat: “dit zijn de tien manieren waarop we met elkaar omgaan”. Maar dat heeft geen enkele zin. Dat bepalen mensen namelijk zelf wel, op basis van hun eigen gezond verstand, in de manier waarop ze dagelijks met elkaar omgaan. Wanneer managers denken dat ze dat van bovenaf kunnen bepalen, zijn ze kansloos. Managers kunnen wèl in gesprek gaan om op die manier proberen wat bij te sturen en een verbinding te maken met het doel van de organisatie.’

Zelfbewustzijn

Waar het om gaat is dat je mensen licht kunt sturen in zelfbewustzijn over dingen: ‘Bij de NS gebeurt het wel eens dat er een steen door de ruit van de trein vliegt. Het heeft niet zoveel zin om dan een regel op te stellen wat mensen moeten doen, want het komt maar eens in de paar jaar voor. Veel zinvoller is het om samen met het personeel ideeën te ontwikkelen hoe je met dit soort situaties omgaat. Zorg dat niet iedereen ter plekke iets anders beslist, maar dat er een gemeenschappelijk idee ontstaat over wat verstandig is.’
Het door de manager voortdurend bespreekbaar maken van vergelijkbare positieve en negatieve voorbeelden bij medewerkers ondersteunt het ontwikkelen van herkenbare routines. Dit leidt vervolgens tot nieuwe initiatieven, waar klanten wat aan hebben. De resultaten van een organisatie komen mede door deze lokale patronen tot stand, zonder dat de manager daar directe invloed op uitoefent.

Zelf beslissen

‘Vroeger was het zo’, zegt Nol Groot, ‘dat bij de NS alles vastgelegd was in regels. Kortingskaart vergeten? Boete! Maar er zijn vele redenen waarom iemand die kortingskaart niet bij zich heeft. Wij willen mensen stimuleren om zelf na te denken en een beslissing te nemen in plaats van ze te zeggen wat ze moeten doen. Zo liep ik eens mee met een conducteur die een reizigster trof die haar kortingspas vergeten was. De conducteur voelde op basis van jarenlange ervaring dat die vrouw de waarheid sprak. Toen liep hij twee zitjes terug naar een meneer die wel een kortingspas had en vroeg of mevrouw bij hem op de kaart mee mocht reizen. Vervolgens zei hij tegen die vrouw: “Tot Rotterdam zijn jullie een stel”. Het is goed als bedrijven hun medewerkers ondersteunen in hun eigen oordeelsvorming.’

Leerstoel

De Nederlandse Spoorwegen hebben de leerstoel ingesteld, om twee redenen: ‘Het verbreiden van de kennis en inzichten rondom dit onderwerp, en met de uitkomsten van onderzoek je voordeel doen binnen organisaties. Zelf ga ik een aantal operationele managers (dat hoeven geen NS’ers te zijn) begeleiden bij promotieonderzoek.’

Tips voor P&O’ers

Groot heeft op basis van zijn ervaring twee belangrijke tips voor P&O’ers:

•  ‘Meng je als P&O’er in de dagelijkse operationele gang van zaken in de organisatie. Ik zie teveel dat P&O’ers op afstand van het werkproces werken. Ze werken achter een computer aan functiehuizen, salarissystemen, enzovoort, terwijl ik ze stimuleer een rol te gaan spelen in de dagelijkse procesverbetering op de werkvloer. Daar kunnen ze het verschil maken.’
•  ‘Focus op training en ervaring. Mensen moeten goed getraind zijn om goede beslissingen te kunnen nemen op momenten waar geen ruggespraak meer mogelijk is. Dan moeten ze dus kunnen terugvallen op die training en ervaring. Kijk bijvoorbeeld naar de rampenbestrijding: het werkt veel beter als de mensen die lokaal ter plekke zijn, bepalen wat er moet gebeuren, dan wanneer de Burgemeester dat allemaal moet gaan aansturen. Dat zorgt alleen maar voor vertraging. Maar het werkt alleen als die hulpverleners ook echt weten wat ze moeten doen, en dat bereik je door te oefenen: training en ervaring.’

Basti Baroncini, redacteur P&Oactueel.