Dat blijkt uit wereldwijd onderzoek van Deloitte over de recessie onder 319 executives.
Uit het onderzoek blijkt dat 42 procent van de ondervraagde managers zegt dat het reduceren van personeelsbestand hoge prioriteit heeft. Kees Flink van Deloitte erkent dat dat raar klinkt voor wie bedenkt dat steeds meer managers denken dat het einde van de recessie in zicht is. ‘Dat er hier en daar wat opklaringen te zien zijn, wil niet zeggen dat het niet nog steeds regent. De eerste tekenen van herstel zijn aanwezig, maar er is nog steeds sprake van een recessie. Voor bedrijven blijft het dus essentieel om op de kosten te blijven letten.’
Nieuw gevaar
Toch schuilt er een nieuw gevaar in het teveel ontslaan van mensen: je kunt er de recessie voor je eigen bedrijf mee verlengen wanneer je teveel talent laat gaan. Flink ziet dat HR-managers zich dat over het algemeen goed realiseren: ‘Tweederde van de managers is bang dat toptalent wegloopt aan het einde van de crisis. Van vorige crises weten we dat dat een reëel gevaar is: mensen blijven nu nog zitten maar gaan straks massaal om zich heenkijken. Je ziet dan ook dat HR-directeuren nu goed aan het inventariseren zijn op welke plekken het essentiële toptalent zit. Vervolgens is het zaak die mensen te blijven boeien zodat ze bij je blijven, ook na de crisis.’
Hoe behoud je toptalent?
Toptalent boeien in deze moeilijke tijden is geen sinecure, maar Flink kan wel een aantal tips geven:
- Houd de beloning in de gaten. Bij veel bedrijven is de groei daarvan gekoppeld aan prestaties. Zorg er daarom voor dat mensen voldoende kunnen blijven presteren en beloon dat dan ook. Misschien niet op alle niveaus, maar de toppers moeten weten dat je ze blijft waarderen, ook in deze moeilijke tijden.
- Betrek je toptalent bij de bedrijfsstrategie om de crisis door te komen. Bijvoorbeeld: als je een reorganisatie moet doorvoeren, geef dan een van je toptalenten de leiding daarover. Op die manier kunnen ze meedenken met de toekomst van de organisatie.
- Blijf werken aan leiderschapsontwikkeling. Veel leiders hebben alleen geleerd om leiding te geven bij mooi weer. Maar het vraagt om heel andere vaardigheden om in deze tijden leiding te geven. Hoe stimuleer je nu bijvoorbeeld je werknemers?
- Draai niet de geldkraan voor training en ontwikkeling helemaal dicht. Dat is een fout die in het verleden te vaak gemaakt is. Je moet na afloop een enorme inhaalslag plegen en bovendien raken mensen er niet bepaald gemotiveerd van. Blijf dus gericht ontwikkelen en trainen.
> Onderzoek Managing talent in a turbulent economy Talent - Clearing the hurdles to recovery
P&Oactueel heeft een groep op 
Het tegen elkaar blijven opbieden op het vlak van financiële compensatie aan toptalenten lijkt mij, zeker op de langere termijn, een heilloze weg.
De arbeidsmarkt kan zelfs worden ontwricht door een te sterk op zelfverrijking gebaseerd denken en handelen. In de praktijk kan de vraag naar "steeds meer salaris" tot een jaagsysteem op weg naar een zich nooit genoeg beloond voelen van een zogenaamd toptalent, alsmede het ontstaan van een gevoel van onderwaardering en verongelijktheid.
Binnen sterk sales georiënteerde organisaties heb ik van nabij de gevolgen daarvan mogen ervaren.
Naar mijn mening is het belangrijker om aan de inhoud van het werk het nodige te doen. Het gevoel bij medewerkers ontwikkelen dat hun mening er (ook) toe doet kan daarvan deel uitmaken.
Betrokkenheid van medewerkers kun je in het algemeen nauwelijks kopen, maar als organisatie wel verdienen. Net als in een huwelijk, zul je zeer frequent aan het onderhoud van de relatie moeten werken.
Er dient te worden geïnvesteerd in een wederzijdse betrokkenheid tussen medewerkers en organisatie als geheel. Persoonlijke ontwikkeling maakt daarvan deel uit.
Een mogelijke aanpak is om de nog niet tot het Management Team behorende toptalenten binnen de organisatie samen te brengen in een "denktank" die het MT vrijblijvend adviseert in de aanpak van specifieke organisatieproblemen.
Hierbij kan worden gekozen voor "denktank-" bijeenkomsten met een thematisch karakter. De thema's kunnen door het MT worden aangereikt.
De multidisciplinaire vertegenwoordiging binnen een "denktank" kan voor de daarin aanwezigen blikverruimend werken en ook hun binding met de werkvloer helpt in te spelen op de mogelijke consequenties van het te voeren beleid.
Daamee kan de "denktank" ook worden gezien als een praktische vormgeving van een Management Development instrument.
Opmerkelijk is dat allerlei (soms veel te dure) Masteropleidingen geroemd worden door de mogelijkheid voor cursisten om met elkaar over probleemsituaties na te denken en mogelijke oplossingen aan te dragen. De stimulans die daarvan uitgaat helpt mensen om naast het werk en gezin een opleidingstraject te voltooien.
Waarom zou dit effect binnen een organisatie van enige omvang niet op een vergelijkbare wijze kunnen worden verworven door middel van deelname aan een "denktank"?