Volgens Dietz vertonen de verschillende HR-instrumenten bij veel bedrijven nog te weinig samenhang: ‘In de marketing kent iedereen de 4 p’s, die op alle vlakken met elkaar samenhangen. In het HR-vakgebied is dat idee van samenhang helaas nog nooit ontstaan. Mijn onderzoek toont aan dat wanneer je elementen als selectie, training en beloningsbeleid in samenhang ziet, de resultaten beter zullen zijn. Heel concreet betekent het dat bedrijven zichzelf de vraag stellen: Selecteer ik wel de mensen die profiteren van trainingen? Of: train ik niet iets anders dan wat ik beloon? Stel dat je een journalist selecteert op nieuwsgierigheid, en je betaalt hem per woord, dan zijn je verschillende HR-attributen niet met elkaar in samenhang. Veel HR-managers houden zich met één aspect van het vakgebied bezig, en als ze dat afgerond hebben, pakken ze het volgende onderwerp erbij. De synergie ontbreekt dan en dat is jammer.’

Leiderschap

In een ander deel van zijn proefschrift onderzocht Dietz de effecten van leiderschap op individuele medewerkers: ‘Uit onderzoek weten we al vrij lang dat een van de belangrijkste sleutels voor succes het adaptief vermogen van mensen is. Dus: hoe goed zijn ze in staat om zich aan te passen aan de omstandigheden. Mijn vraag was: in hoeverre kunnen leidinggevenden dat adaptief vermogen bevorderen? Het antwoord is: dat kan. Door middel van transformationeel leiderschap kunnen leidinggevenden dat bewerkstelligen. Als de baas inspirerend met hen communiceert, ontwikkelen de werknemers manieren om in verschillende situaties beter te kunnen verkopen en op die manier ook hun prestaties verhogen. Verder kunnen leidinggevenden werknemers aanmoedigen om de werkplek als kansrijk te zien en kunnen ze mensen trots laten voelen voor het bedrijf waar ze werken.’

Teamwork

Ten slotte keek Dietz naar de effecten van teamwork op individuele prestaties. Bij veel bedrijven wordt naar individuele kenmerken gezocht als iemand niet presteert, maar het blijkt dat veel verschillen in prestatie worden verklaard door het team waar iemand in zit.

‘Het blijkt dat teams waarin reflexiviteit belangrijk is, minder stress zichtbaar is en mensen dus beter presteren. Maar we hebben ook gekeken naar de leeftijdsdiversiteit binnen die teams. En wat blijkt: teams waarin veel leeftijdsverschillen voorkomen, presteren juist minder goed wanneer dat team gekenmerkt wordt door hoge reflexiviteit. Hoe kan dat nu? Ouderen en jongeren hebben een heel andere manier van werken: ouderen hebben in de loop der jaren patronen ontwikkeld die voor hen goed werken en jongeren hebben op school de nieuwste inzichten geleerd. Wanneer ze daar allebei over gaan reflecteren en de verschillen aan het licht komen, ontstaat er stress en dalen de prestaties dus.

De moraal is dus: wanneer reflexiviteit belangrijk is binnen een team, dan werkt dat het best in leeftijdshomogene teams. Bij heterogene teams is leiderschap enorm belangrijk om ervoor te zorgen dat mensen zich weer met elkaar verbonden voelen. Bij goed leiderschap kunnen die teams juist profiteren van de leeftijdsdiversiteit.’

Managing (Sales)People towards Performance - HR Strategy, Leadership & Teamwork (pdf)

Basti Baroncini, redacteur P&Oactueel