Kom fietsen met de redactie van P&O tijdens het event: Inzet Op Maat. Alles over “Duurzame Inzetbaarheid” op een rij! Lees meer

Artikel

Ontwikkeling van professionals

0 8552 Opleiden

Hoe ontwikkelen professionals zich? Biedt de werving van talentvolle kenniswerkers voldoende garanties voor continue ontwikkeling? Wat kan het management doen om ontwikkeling te bevorderen? Vier wetenschappers onderwierpen de ontwikkeling van startend professional tot vakexpert aan een nader onderzoek.
Ontwikkeling van professionals

Het hebben van talent blijkt geen voldoende voorwaarde te zijn voor groei. Feedback is een belangrijke factor om continue ontwikkeling te waarborgen.

Goede kenniswerkers zijn zeer gewild. Immers, beschikbaarheid van kennis is cruciaal om te concurreren als organisatie of onderneming. De beschikking hebben over kenniswerkers die voortdurend hun vaardigheden verbeteren is van groot belang voor kennisintensieve organisaties. Maar dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Weggeman (2008) wijst er bijvoorbeeld op dat bij het overgrote deel van de kenniswerkers de motivatie om voortdurend vakinhoudelijk vooraan te blijven lopen afneemt naarmate de leeftijd vordert. De gemiddelde leeftijd van kenniswerkers binnen een organisatie kan dus een indicatie zijn voor het prestatievermogen van die organisatie. Vandaar dat men de afgelopen jaren vooral gezocht heeft naar methoden om jonge ‘talenten’ te werven en verder te ontwikkelen. In die context wordt talent management als een manier gezien om werknemers aan een organisatie te binden door bij de selectie de nadruk te leggen op het potentieel van werknemers om verder te groeien.

Een voor de hand liggende vraag is echter hoe werknemers zich na de selectie aan de poort in een vakgebied ontwikkelen. Wat zijn effectieve praktijken bij het verder opleiden en ontwikkelen van talenten? Met welke instrumenten kan verdere ontwikkeling in kaart worden gebracht? Waaruit blijkt verdere ontwikkeling en is dat voor iedereen weggelegd? Dergelijke vragen liggen aan de basis van het onderzoeksprogramma van ons departement binnen de Universiteit Maastricht. Wij zijn geïnteresseerd in de vraag hoe studenten zich ontwikkelen tot experts, en hoe de verdere ontwikkeling van zeer ervaren kenniswerkers verloopt. Daarbij kijken we niet alleen naar individuele ontwikkeling, maar ook naar effecten van opleiding en bedrijfskenmerken op ontwikkeling.

In dit artikel beschrijven we onderzoek naar de ontwikkeling van jonge professionals in het managementdomein. We kijken dan vooral naar de overgang tussen universiteit en de eerste jaren werkervaring. Met dit onderzoek hopen we kennis op te doen over de vraag wat jonge afgestudeerden tot succesvolle kenniswerkers (en later tot expert) maakt.

Professionele ontwikkeling
McKinsey is een van de aanjagers geweest achter het idee van talent management. In hun publicaties over ‘The War for Talent’ ligt de nadruk op het werven van jonge, slimme en ambitieuze professionals om op die manier de prestaties van organisaties te verhogen (Michaels, Handfield-Jones & Axelrod, 2001). Talent management gaat van de veronderstelling uit dat talent een stabiele persoonlijkheidsfactor is: jonge, ambitieuze en slimme professionals zullen ambitieus en slim blijven mits een organisatie die ambities beloont door de nadruk te leggen op ontwikkeling, prestaties en prestatiebeloning.

In het onderzoek van ons departement richten we ons niet specifiek op de ontwikkeling van professionals die als ‘talent’ geselecteerd zijn, maar kijken we naar alle professionals in een organisatie. Ons uitgangspunt is dat iedereen een bijdrage moet leveren aan de doelen van een organisatie. Beperking tot de als talent aangemerkte professional is in onze optiek niet wenselijk. Onze opvatting wordt bijvoorbeeld ondersteund in recent onderzoek van Deloitte in de USA. Zij vonden dat het voortdurend benadrukken van het ontwikkelen van talenten als nadelig neveneffect had dat organisaties meer aandacht gingen besteden aan de ontwikkeling van toplagen en minder aan de ontwikkeling van mensen die een bijdrage leveren aan organisatiedoelen. Met andere woorden, individualisme werd gestimuleerd ten nadele van het bevorderen van het collectieve belang (Van Velzen, 2008).

Dit artikel gaat in op twee vragen die daarop aansluiten. De eerste vraag betreft hoe professionals zich ontwikkelen en uit welke kenmerken dat af te leiden is. De tweede vraag betreft hoe je de ontwikkeling van professionals kunt ondersteunen vanuit managementperspectief.

Onderzoek naar expertiseontwikkeling van professionals
De afgelopen jaren heeft ons departement onderzoek verricht naar wat iemand tot expert in een vakgebied maakt. Daarmee sluiten we aan op een al langer bestaande onderzoekstraditie naar expertiseontwikkeling bij artsen (bijvoorbeeld Van de Wiel, 1997). Uitgangspunt in het genoemde onderzoek is dat medische expertise het resultaat is van veranderingen in de aard en organisatie van kennis.

Praktijkervaring heeft een bijzonder grote invloed op de ontwikkeling van experts. Naarmate ervaring toeneemt, zullen experts sneller en meer doeltreffend in staat zijn om een accurate diagnose te stellen, en om een bijpassend behandelplan te hanteren. Ontwikkeling van expertise is echter niet alleen een kwestie van meer ervaring of meer scholing. Het blijkt dat vooral tijdsbesteding, doelgerichte beoefening van het vak (‘deliberate practice’) en refl ectie (bijvoorbeeld door intervisie, en kenniscreatie in de vorm van publicaties) doorslaggevende factoren zijn voor de continue ontwikkeling van professionals (Ericsson, 2006).

Een belangrijke vraag is of ontwikkeling in het begin van een loopbaan ook op hogere leeftijd wordt voortgezet. Tegen de achtergrond dat kennis en vaardigheden voortdurend verouderen, deed Van de Wiel een aantal onderzoeken naar de vraag hoe oudere kenniswerkers (boven de 50) hun vak bijhouden en of dat leidt tot continue ontwikkeling.

Zo bleek uit haar werk met Szegedi & Weggeman (2004) dat oudere organisatieadviseurs zich verder bleven ontwikkelen als ze gericht advies vroegen bij andere ervaren collega’s, als meer tijd werd besteed aan samen evalueren van uitgevoerde opdrachten, en door het bijhouden van het vak door conferentiebezoek en lezen van wetenschappelijke literatuur. Verdere ontwikkeling was dus niet alleen een zaak van meer ervaring, maar het resultaat van reflectie, het initiatief nemen om feedback te zoeken, en het verwerven van verdere vakkennis.

Recent vonden Van de Wiel (2008) en collega’s vergelijkbare effecten bij zeer ervaren artsen. Verdere vakinhoudelijke ontwikkeling was afhankelijk van participatie in professionele netwerken en de bereidheid om kennis te delen met collega’s. Of zoals Weggeman (2008, p. 118) concludeert: ‘Professionals moeten dus voortdurend veel leren om hun vak goed uit te kunnen blijven oefenen.’

Om meer inzicht te krijgen in de ontwikkeling van beginnende kenniswerker tot expert is de afgelopen jaren veel onderzoek binnen verschillende vakgebieden gedaan (Ericsson, 2006). Dat varieert van onderzoek naar de ontwikkeling van softwareontwikkelaars, artsen, leraren, managers, piloten, juristen en architecten, tot luchtverkeersleiders en zelfs schakers en topsporters. De klassieke aanpak bestaat uit het vergelijken van studenten of beginners (novieten), beginnende professionals (intermediates) en zeer ervaren professionals (experts).

Prestatiematen worden ontleend aan het betreffende vakgebied en variëren van observaties tot experimenten in de praktijk of in simulatoren. Los van de typische verschillen die tussen vakgebieden bestaan – sommige beroepen benadrukken visuele vaardigheden, andere vakgebieden vereisen een combinatie van fijne psychomotorische vaardigheden en beoordelingsvermogen – blijken bepaalde gemeenschappelijke vakoverschrijdende eigenschappen te bestaan.

Experts kunnen op een aantal stabiele kenmerken onderscheiden worden van niet-experts (intermediates en novieten). Zo blijkt bijvoorbeeld dat experts in staat zijn om patronen in datasets te herkennen, terwijl beginners in afzonderlijke data denken zonder de onderlinge verbanden te zien. Bovendien analyseren beginners problemen vooral in de artefacten of symptomen van de situatie zelf, terwijl experts in staat zijn om in termen van onderliggende mechanismen te denken.

Ten slotte is een belangrijk verschil dat experts veel sneller kunnen denken als ze met een probleem geconfronteerd worden dan beginners. Binnen de gegeven tijd besteden experts voornamelijk hun aandacht aan de analyse van het probleem (Welke mechanismen spelen een rol? Heb ik een vergelijkbaar geval gezien?), terwijl beginners vrijwel direct naar mogelijke (maar helaas foute) oplossingen springen met weinig aandacht voor de onderliggende problematiek.

Opleiden en professionele ontwikkeling
Kan iedereen expert in een vakgebied worden, of zijn het juist de talenten die dat mogelijk maken? Uit analyses blijkt dat succesvolle experts weliswaar bij de start van hun loopbaan beschikten over talent of ambities, maar dat niemand een topper wordt zonder toegang tot kennis of opleiding, en zonder zeer, zeer veel oefening. De vuistregel is dat meer dan 10.000 uur opleiding en oefening nodig zijn om de top in een vak te bereiken (Ericsson, 2006).

Wij vonden een vergelijkbaar resultaat in ons onderzoek naar expertiseontwikkeling van managers. Na de vierjarige universitaire opleiding duurt het nog ongeveer vier tot vijf jaar alvorens de prestaties van een afgestudeerde op het (minimum) niveau van een expert in het vakgebied komen. Arts, Gijselaers & Boshuizen (2006) kwamen tot deze conclusie in een onderzoek waarin managementstudenten werden vergeleken met professionals met verschillende jaren werkervaring.

Onze deelnemers varieerden van beginnende Bedrijfskundestudenten (de tweede week in het eerste jaar van hun studie) tot organisatieadviseurs met meer dan 25 jaar werkervaring. In totaal namen 115 proefpersonen aan de metingen deel, verspreid over negen verschillende categorieën wat betreft scholing en ervaring. Deelnemers kregen een aantal cases voorgelegd, waarbij gevraagd werd om 1) te diagnosticeren wat in de betreffende casus aan de hand was, en 2) om een organisatieadvies voor de betreffende situatie te geven.

Diagnostische accuratesse had betrekking op het identificeren en verklaren van de problematiek in de casus, in termen van onderliggende oorzaken en het relateren van de geschetste probleemsituaties aan deze oorzaken. Kwaliteit van het organisatieadvies werd gemeten door te kijken of oplossingen gerichte acties en richtlijnen bevatten voor het betreffende bedrijf in de casus. Het antwoordmodel werd ontwikkeld in nauw overleg met zeer ervaren organisatieadviseurs en hoogleraren in het vakgebied. We waren geïnteresseerd in de effecten van scholing en ervaring op diagnostische accuratesse en kwaliteit van het organisatieadvies. In het bijzonder wilden we weten welke soort kennis werd gebruikt bij diagnosticeren en adviseren: werd specifieke vakkennis gebruikt of werden algemene vaardigheden toegepast?

De belangrijkste onderzoeksuitkomsten kunnen als volgt worden samengevat:

1. Het vergt minimaal zeven jaar praktijkervaring alvorens een prestatieniveau wordt gerealiseerd dat kenmerkend is voor experts in het vakgebied.
2. Meer ervaring resulteert in een groter vermogen om patronen in de casuïstiek te ontdekken, en om betekenis te geven aan de gepresenteerde situaties.
3. Experts gebruikten significant minder tijd om een casus op te lossen en om advies te geven.
4. Verschillen tussen ervaren en minder ervaren deelnemers waren vooral zichtbaar bij de adviesformulering (wat moet in deze situatie gebeuren?) en minder bij de diagnosestelling (wat is in deze situatie aan de hand?).

Figuur 1 geeft de relaties weer tussen school / ervaringsjaren en de kwaliteit van het organisatieadvies. Kwaliteit kon beoordeeld worden als correct (foutloos), gedeeltelijk correct (half uitgewerkt advies, waarbij het advies bijvoorbeeld niet past op de diagnose) en incorrect. Per categorie deelnemers werd gekeken naar het gemiddeld aantal geproduceerde adviezen.

Uit figuur 1 blijkt dat naarmate de studie vordert (0 – 4 jaren) het aantal incorrecte adviezen afneemt, en er tegelijkertijd sprake is van relatief veel gedeeltelijk correcte adviezen. Het duurt ongeveer negen jaar na het begin van de studie (en grofweg vijf jaar na het afstuderen) alvorens het aantal correcte adviezen groter wordt dan het aantal partieel correcte adviezen.

Onze onderzoeksuitkomsten passen binnen een reeks van vergelijkbaar onderzoek in andere vakgebieden (Ericsson, 2006). Dat onderzoek laat zien dat de overgang (transitie) van universiteit / hogeschool naar werken cruciaal is voor de verdere ontwikkeling tot expert in een vakgebied. Een diploma is een bewijs van startbekwaamheid maar niet van vakbekwaamheid. Bij beginnende beroepsbeoefenaren zijn juist de eerste zeven jaren essentieel voor de verdere ontwikkeling tot expert.

In ons onderzoek werd zichtbaar dat vooral het vermogen om betekenis te geven aan praktijksituaties (patroonherkenning) een goede voorspeller was voor het aantal correcte organisatieadviezen. Deze kennis is vergelijkbaar met zogenaamde ‘knowhow’; weten wat je in een bepaalde situatie moet doen, weten hoe je bepaalde informatie in een grotere context kunt plaatsen zodat je betekenis kunt geven aan informatie. Deze kennis kun je alleen opdoen door te participeren in professionele netwerken, door regelmatig feedback te krijgen op je functioneren (door collega’s, cliënten) en door verdere scholing en coaching.

Implicaties voor Opleiding en Ontwikkeling
Recent hebben we onderzocht hoe organisatiekenmerken (scholing, oriëntatie op de markt, leerklimaat, et cetera) van invloed zijn op verdere ontwikkeling van beginnende professionals (tot zeven jaar na het afstuderen). Daarbij is onder andere gevonden dat startende management professionals (binnen zes maanden na het afstuderen) al een achteruitgang in ontwikkeling laten zien als ze in een werkomgeving terechtkomen met kleine sociale netwerken, als er nauwelijks een ‘corporate identity’ (collectieve ambitie) is, als feedback voornamelijk positief is (vooral aardig blijven), en als de werkomgeving weinig relaties met de buitenwereld heeft (Dijkstra, 2005).

Het belang van het organiseren van goede feedback werd ook onderstreept in ons onderzoek naar effecten van professionele netwerken op professionele ontwikkeling. Zo bleek dat jonge professionals zich minder snel ontwikkelen als feedback steeds van dezelfde bron afkomstig is (Van den Bossche, Segers & Jansen, 2009). Daarnaast vonden we dat vooral kwaliteit van de feedback (niet de kwantiteit) een positief effect heeft als die wordt gegeven door de werkbazen, en als men kennis wil delen met anderen (Van der Rijt, Gijselaers, Segers, van den Bossche & van de Wiel, 2009). Uit al ons onderzoek blijkt dat continue professionele ontwikkeling in hoge mate een kwestie is van het organiseren van feedback door collega’s, werkbazen, professionele netwerken en de buitenwereld.

Talent zal ongetwijfeld een rol spelen bij de startpositie van beginnende professionals, maar continue groei vergt meer in onze optiek. Het management kan leren op verschillende manieren bevorderen. Het bieden van scholingsmogelijkheden alleen is niet genoeg. Eveneens noodzakelijk zijn het stimuleren van kennisdeling en het zorgen voor een omgeving waarin professionals plezier hebben in het werk en waarin feedback geven en ontvangen de gewoonste zaak van de wereld is.

Literatuur
- Arts, J.A.R., W.H. Gijselaers & H.P.A. Boshuizen (2006). Managerial Expertise Development: Diagnostic Reasoning and Problem-solving. Contemporary Educational Psychology, 31, pp. 387–410.
- Bossche, P. van den, M.S.R. Segers & N. Jansen (2009). Transfer of training: the role of feedback in supportive peer networks. Paper gepresenteerd op de EARLI conferentie, Amsterdam.
- Dijkstra, J. (2005). Job One: Newcomers at the workplace. The infl uence of social capital on Managerial Expertise Development. Master thesis, Universiteit Maastricht.
- Ericsson, A. et al. (2006). Cambridge Handbook of Expertise and Expert Performance. Cambridge: Cambridge University Press.
- Gladwell, M. (2002). THE TALENT MYTH. Are smart people overrated? The New Yorker, July 22, p. 32.
- Michaels, E., H. Handfield-Jones & B. Axelrod (2001). The War for Talent. Boston, MA: Harvard Business School Press.
- Rijt, J. van der, W.H. Gijselaers, M.S.R. Segers, P. van den Bossche & M. van de Wiel (2009). The Power of Feedback. Paper gepresenteerd op de EDINEB conferentie, Baltimore MD.
- Velzen, F. van (2008). Jongere werknemer wil mentor.
- Weggeman, M. (2008). Leidinggeven aan professionals? Niet doen! Schiedam: Scriptum.
- Wiel, M. van de (1997). Knowledge encapsulation. Studies on the development of medical expertise (proefschrift). Maastricht: University of Maastricht Press.
- Wiel, M. van de, K.H.P. Szegedi & M. Weggeman (2004). Professional Learning: Deliberate attempts at developing expertise. In H.P.A. Boshuizen, R. Bromme, H. Gruber (Eds.), Professional Learning: Gaps and Transitions on the Way from Novice to Expert. Dordrecht: Kluwer Academic Publishers.
- Wiel, M. van de, P.G.C. van den Bossche, H.M.W.J. Bemelmans & W.H. Gijselaers (2008, augustus 27). Deliberate practice in medicine: relations between experience, expertise, and learning behavior and attitudes. Jyväskylä, 4th EARLI Learning and Professional Development SIG.

Auteurs
Prof. dr. Wim Gijselaers is Hoogleraar Onderwijskunde aan de Universiteit Maastricht. E-mail: W.Gijselaers@Erd.unimaas.nl
Dr. Jos Arts is beleidsmedewerker aan de Technische Universiteit Eindhoven. E-mail: A.R.M.Arts@TUE.nl
Prof. dr. Mien Segers is Hoogleraar Corporate Learning aan de Universiteit Maastricht. E-mail: M.Segers@Erd.unimaas.nl
Dr. Piet van den Bossche is universitair docent aan de Universiteit Maastricht. E-mail: Piet.vandenBossche@Erd.unimaas.nl

Foto

  • Ontwikkeling van professionals

door Redactie P&Oactueel

reageer

Of registreer je om te kunnen reageren.